低调的德邦物流如何成为顺丰最恐惧的对手

2017-08-06 23:51

  崔维星的决策风格很简单,“专注看准的领域,苦练内功,持续发力”。他始终零担物流是一个空间巨大的蓝海,因此在很长一段时间内,眼见同行们对大客户趋之若鹜,也能“耐得住寂寞,经得起”。

  但与此同时,德邦的低调也让颇为不解,在高速发展的几年中,创始人崔维星仅有几次公开的露面。这种姿态与其业绩的高速成长形成了鲜明的反差,也让对这个神秘的企业充满了好奇,不断猜测它成功背后的“大招”。

  为何要死磕零担?崔维星想得很清楚:合约物流的订单尽管力非常,但大企业也很强势,在支付上要求获得更大的空间;在产品上,要求获得定制化的服务。相反,中小企业客户虽然单个业务量不大,但集中起来数量众多,且可以用标准化的服务满足需求。物流服务是一种链条式的服务,在初创阶段,标准化就是德邦最好的武器。

  零担物流:一种介于合约物流(大客户物流)和快递之间的物流模式,每票重量在50-1000kg,物流商将不同托运人的货物拼车运输,零收整发,主要服务于中小企业。

  德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务,在行业里杀出一条血,没想到,这竟然成了制约其未来发展的短板。

  与标准化业务模式相对应的,是垂直化管理为主的组织形态。德邦当时的专业极度细分,经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统,从总部一级级下沉到区域,形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年,为德邦提供了强大的执行力,确保了客户体验,更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。

  从横向边界(专业分工)上看,由于各个系统考核的KPI导向不同,横向协同成为了大问题。例如,经营部门偏重收入,恨不得全天24小时收货;但运营部门偏重质量、安全,需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题,希望收货的时间,因此矛盾时有发生,由于“公说公有理,婆说婆有理”,领导也做不了裁判。另外,德邦每个专业系统内部都设有研究部门,但“研究”有时单从各自的角度出发,很难推广到跨部门应用上,白白浪费了资源。

  从纵向边界(管理层级)上看,总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后,总部身上扛着指标,却无法直接指挥,调动一线部门资源;一线部门身上扛着指标,却只能执行总部的标准,更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于,不适应市场;而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成,都会扯皮到对方身上。市场和总部之间的“隔热墙”愈益严重,使得德邦在迅速响应客户需求方面逐渐被动,带来客户满意率的迅速下降,纵向边界导致市场和决策中心(总部)之间的“隔热墙”也越来越严重。

  其实,正如崔维星所言,面对未来,没有人是先知。德邦的模式,是在经历过无数次的试错之后,一年一年建立起来的。

  成立于1996年的德邦物流不能说名气不大,在行业发展的高峰时期,德邦的年增长速率一度达到60%以上,最高峰值接近85%。近年来,早已坐稳了国内零担物流行业老大的宝座的它保持着每年20%以上的复合增长率。2014年,德邦营业收入约为112亿元,净利润约为5亿元。同年上马的德邦快递业务收入约5.3亿元,月平均净增长率达30%以上。

  2014年,传统企业纷纷患上了组织焦躁症,它们害怕成为下一个柯达、诺基亚、摩托罗拉其中,不乏有前瞻企业以“惶者”的心态内力,在组织设计和人力资源管理方面大胆变革,早早完成了转型,并且在移动互联网时代继续高歌猛进。今天刊发的是《GHR微周刊》编委会执行穆胜博士解读行业冠军德邦物流三次组织转型的文章,本文原载《中欧商业评论》。内容很长,耐心读完!